平安车险加盟需要多少钱？
平安车险暂未公布具体的加盟费用信息，详情需要与总部进行面议。
平安车险发展历程
成立之初
1983年，马明哲受改革浪潮推动，前往深圳蛇口打拼。1986年，担任蛇口招商局社会保险公司副经理，彼时中国人民保险公司独自垄断市场，马明哲觉得仅一家经营主体难以提供优质服务，不如创立一家全新的保险公司，这样便有了平安保险公司的初始模样。1986年7月开始的两年内，马明哲三次前往北京两次，为平安公司的筹备而四处奔波。
1988年3月21日，平安保险公司获得中国人民银行总行的批准，正式成立；同年4月15日，公司和蛇口工业区房地产公司签署了产险保单，保险金额达3072.1万元，保费为43998元，5月27日，平安保险开始正式对外营业。
逐步发展
平安作为契合改革开放以及社会主义市场经济体制潮流的试点企业，到1988年末仅用半年多时间便收取了将近500万元保费，打破了当时国内保险市场长期被一家公司独占的局面。在此阶段，平安保险公司还组建了上步、宝安、沙头角等分公司，同时设立了位于深圳特区外的首家分公司。
1992年，更名为中国平安保险公司，拓展了法定保险以及国营企业、三资企业的保险业务还有各种外币保险和国际再保险业务。截至1992年底，平安在全国共有19家分支机构开办。1993年，马明哲实地考察了美国保险市场，一共参观了近30家公司，并且在美国的保险学院高级管理人员培训班学习了1个多月。
1994年6月，美国摩根投资银行和高盛有限合伙集团这两大世界财团参股中国平安保险公司，由此平安成为中国首家引入外资入股的保险公司，紧接着平安率先导入个人寿险营销体制，开创了中国个人寿险业务的先河。同年7月中国平安推出首张个人寿险保单“平安长寿”，这是新中国第一款个人寿险产品；31日，签署了中国大陆第一份个人寿险保单。
1996年底，中国平安保险公司的保费收入首次逾越百亿元关卡，成为中国第二大的保险公司。此外，中国平安保险公司还涉足证券、信托等领域，先后成立了平安证券有限责任公司、平安信托投资公司等，并陆续在全国众多城市和地区成立了多家分公司，踏上了综合金融的道路。1998年3月，与美国百万圆桌会议（MDRT）建立起全面联系，成为中国大陆首家MDRT会员单位；1988年到1998年，中国平安保险公司走出蛇口，迈向全国，业务从产险、寿险延伸至经营国内所有险种。
全面发展
2002年10月8日，汇丰以6亿美元认购了平安10%的股份，成为平安的单一最大股东，借助其助力平安开启了银行业务。2003年2月14日，中国平安保险（集团）股份有限公司正式构建，成为中国金融业综合化经营的试点单位。同年末，中国平安与汇丰共同收购了国内首批合资银行之一的福建亚洲银行，并将其改名为“平安银行”。
2004年6月24日，中国平安集团在香港联合交易所主板正式挂牌交易，公开发行H股股票，股份代码为2318，成为当年香港规模最大的首次公开招股计划（IPO），市值超过100亿美元。2007年3月1日，平安集团在上海证券交易所首次公开发行A股股票，股份代码为601318，此次发行的总股份为11.5亿股，定价为33.8元人民币/股，创造了有史以来全球最大保险公司IPO以及当时中国A股市场第二大IPO的纪录，截至同年底，中国平安总市值超过3000亿港元，在全球金融机构中排名第66位。
2008年5月30日，平安科技（深圳）有限公司正式创立。2017年，平安市值已突破万亿人民币，位列全球保险集团之首，全球最具价值保险品牌前十，在多个国际评级中占据全球保险业首位。
2023年，中国平安的营收端稳健增长3.8%达到9137.89亿人民币，然而归母净利同比却降低了22.83%至856.65亿人民币。获取保费8007亿人民币，同比增长4.1%。
2024年7月，中国平安保险(集团)股份有限公司发布保费收入公告。数据显示，2024年1月1日至2024年6月30日期间，中国平安原保险保费收入4812.68亿元，同比增长约4.7%。
平安车险企业文化
企业愿景
以人民为中心，以民族复兴为己任，成为国际领先的综合金融、医疗健康服务提供商。
企业使命
对客户负责、对股东负责、对员工负责、对社会负责。
企业价值观
价值最大化，是检验一切工作的唯一标准。
企业核心理念
专业创造价值。
企业品牌口号
专业，让生活更简单。
品牌标识
品牌标识设计涵义：
中国平安保险(集团)股份有限公司旨在创造一个融中国传统文化及现代品牌理念为一体的标识，字标设计采用了中国传统文化中“外圆内方”的哲学思想。A字的等边三角造形，令人联想起中西方的各式小屋，寓意呵护、关爱及家的形象。绿色方块中的绿色象征着生命、生机、活力，方块形象契合家庭，也暗合中国传统“孔方”钱币造型，有财富、瑰宝的象征。
平安车险企业架构
组织架构
董事会以及集团执行委员会（L1）全方位监管ESG相关事务。投资者关系和ESG专业委员会（L2）作为核心，与集团其他专业委员会协同合作，承担ESG风险的识别、计划目标的拟定、管理政策的制定以及绩效考核等工作。集团ESG办公室联合集团各职能中心（L3）充当推动小组，对集团可持续发展的内外部工作进行统筹安排。由集团职能单元和业务公司所构成的矩阵式主体（L4）作为落实的主要力量。整体的工作逻辑是：梳理管理与目标，明晰对应的责任和考核机制，持续对ESG事务及风险的管理进行优化完善，借由定期汇报让公司董事及高管了解ESG风险管理、目标、计划以及执行状况与进展情况，确保ESG管理具备有效性。
